Цифровая трансформация: инструкция по применению

Все больше российских и международных промышленных предприятий переходят от обсуждения потенциала цифровых технологий к стадии их активного внедрения. В отрасль приходит осознание критической необходимости модернизации активов. Несмотря на это, по данным аналитиков McKinsey, около 84% проектов цифровой трансформации терпят неудачу. С какими проблемами сталкиваются компании на пути к «Индустрии 4.0» и как избежать ошибок?

Современная промышленность инвестирует в цифровизацию предприятий, чтобы сократить себестоимость производимого продукта или увеличить объем продаж и долю рынка. Количество проектов цифровой трансформации активно растет как в наиболее промышленно развитых регионах мира, так и в странах, технологически уступающих лидерам. При этом в отрасли до сих пор нет четкого понимания, какие задачи решают конкретные технологии и как максимизировать экономический эффект от их внедрения. В этот статье мы поговорим о ключевых факторах, которые влияют на успешность проектов по цифровизации.

1. Инвестиции в технологии.

Недавно компания LNS Research провела любопытное исследование, которое выявило однозначную взаимосвязь между успехами одних проектов и неудачами других. Согласно его результатам, лидеры в три раза больше инвестируют в цифровую трансформацию, в первую очередь — в модернизацию IT. По статистике, успешные компании больше вкладывают в «подключенные» продукты, что позволяет им расширить присутствие на рынке, добиться большей рентабельности и роста выручки.

2. Комплексный подход.

Большое влияние на предприятия оказывают так называемые «умные операции». С их помощью создается операционная прозрачность, которая позволяет объединить подразделения и разрозненные активы в единый механизм. В то же время в отстающих компаниях бизнес-юниты зачастую действуют независимо друг от друга и игнорируют приоритеты, которые могут повысить производительность предприятия в целом.

3. Поэтапное внедрение.

Важно понимать, что цифровая трансформация — это не бездумное внедрение новых решений и технологий. Подобные проекты требуют определенной технологической и организационной базы — не получится создать инновационное производство без соответствующей подготовки.

Общая логика проста — начинать пробовать, тестировать новые инструменты, запускать пилотные проекты можно на отдельной производственной линии. Потом переходить на уровень завода, комплекса предприятий, цепочки поставок и далее. Так процесс постепенно идет к глобальной цифровизации корпорации.

4. Подготовка персонала.

Успех преобразований в значительной мере зависит от готовности персонала к модернизации. С новыми инструментами предстоит работать людям, поэтому уровень компетенций сотрудников предприятия должен соответствовать внедряемым технологиям.

5. Оснащение АСУ ТП.

Не менее важным критерием служит оснащение предприятия современными автоматизированными системами управления технологическими процессами.

Именно они генерируют основной массив данных, которые станут фундаментом для цифрового производства.

6. Четкое понимание цели.

На старте проекта необходимо четко понимать, для чего запускается трансформация, к какой цели стремится компания и каких результатов ожидает. Удивительно, но, по данным LNS Research, 40% «догоняющих» компаний чаще внедряют пилотные проекты без ориентации на конкретный результат, просто чтобы попробовать какую-либо технологию.

Лидеры цифровой трансформации, в свою очередь, нацелены на изменение бизнес-процессов и адаптацию организационной структуры. Характерная особенность успешных предприятий — ориентация на идентификацию и изменение неэффективных процессов. Кроме того, ведущие компании гораздо меньше распыляются. Их усилия сосредоточены на конкретной задаче: повышение эффективности производственных операций, самих предприятий, создание добавленной стоимости для заказчиков за счет конкурентных преимуществ.

7. Фокус на постоянные улучшения.

Порядка 80% успешных проектов связаны со своевременными инвестициями в так называемые Continuous Improvements (постоянные улучшения). Лидеры создают внутри организации команду, которая занята постоянными улучшениями ключевых показателей и принятием решений о необходимости внедрения новых инструментов.

Раньше бизнес-ориентированные департаменты занимались своими задачами, а IT-специалисты — своими, при этом не задумываясь о действительных потребностях предприятия. В 31% случаев удачная реализация связана с тем, что компании ставят во главу угла потребности бизнеса в целом, а не отдельных подразделений. Для этого происходит объединение команд IT и OT.

Существует миф о том, что масштабные изменения — это прерогатива международных корпораций, однако это не так. Крупные компании зачастую уделяют больше внимания стратегическим аспектам повышения эффективности, но сегодня есть весьма позитивные примеры и среди небольших организаций.

Подводя итог, можно сказать, что уровень понимания бизнес-модели компании, ее конкурентных преимуществ и потенциала снижения себестоимости и повышения доли рынка — это базис для реализации цифровой трансформации.