Все больше российских и международных промышленных предприятий переходят от обсуждения потенциала цифровых технологий к стадии их активного внедрения. В отрасль приходит осознание критической необходимости модернизации активов. Несмотря на это, по данным аналитиков McKinsey, около 84% проектов цифровой трансформации терпят неудачу. С какими проблемами сталкиваются компании на пути к «Индустрии 4.0» и как избежать ошибок?
Современная промышленность инвестирует в цифровизацию предприятий, чтобы сократить себестоимость производимого продукта или увеличить объем продаж и долю рынка. Количество проектов цифровой трансформации активно растет как в наиболее промышленно развитых регионах мира, так и в странах, технологически уступающих лидерам. При этом в отрасли до сих пор нет четкого понимания, какие задачи решают конкретные технологии и как максимизировать экономический эффект от их внедрения. В этот статье мы поговорим о ключевых факторах, которые влияют на успешность проектов по цифровизации.
-
Инвестиции в технологии.
Недавно компания LNS Research провела любопытное исследование, которое выявило однозначную взаимосвязь между успехами одних проектов и неудачами других. Согласно его результатам, лидеры в три раза больше инвестируют в цифровую трансформацию, в первую очередь — в модернизацию IT. По статистике, успешные компании больше вкладывают в «подключенные» продукты, что позволяет им расширить присутствие на рынке, добиться большей рентабельности и роста выручки.
-
Комплексный подход.
Большое влияние на предприятия оказывают так называемые «умные операции». С их помощью создается операционная прозрачность, которая позволяет объединить подразделения и разрозненные активы в единый механизм. В то же время в отстающих компаниях бизнес-юниты зачастую действуют независимо друг от друга и игнорируют приоритеты, которые могут повысить производительность предприятия в целом.
-
Поэтапное внедрение.
Важно понимать, что цифровая трансформация — это не бездумное внедрение новых решений и технологий. Подобные проекты требуют определенной технологической и организационной базы — не получится создать инновационное производство без соответствующей подготовки.
Общая логика проста — начинать пробовать, тестировать новые инструменты, запускать пилотные проекты можно на отдельной производственной линии. Потом переходить на уровень завода, комплекса предприятий, цепочки поставок и далее. Так процесс постепенно идет к глобальной цифровизации корпорации.
-
Подготовка персонала.
Успех преобразований в значительной мере зависит от готовности персонала к модернизации. С новыми инструментами предстоит работать людям, поэтому уровень компетенций сотрудников предприятия должен соответствовать внедряемым технологиям.
-
Оснащение АСУ ТП.
Не менее важным критерием служит оснащение предприятия современными автоматизированными системами управления технологическими процессами.
Именно они генерируют основной массив данных, которые станут фундаментом для цифрового производства.
-
Четкое понимание цели.
На старте проекта необходимо четко понимать, для чего запускается трансформация, к какой цели стремится компания и каких результатов ожидает. Удивительно, но, по данным LNS Research, 40% «догоняющих» компаний чаще внедряют пилотные проекты без ориентации на конкретный результат, просто чтобы попробовать какую-либо технологию.
Лидеры цифровой трансформации, в свою очередь, нацелены на изменение бизнес-процессов и адаптацию организационной структуры. Характерная особенность успешных предприятий — ориентация на идентификацию и изменение неэффективных процессов. Кроме того, ведущие компании гораздо меньше распыляются. Их усилия сосредоточены на конкретной задаче: повышение эффективности производственных операций, самих предприятий, создание добавленной стоимости для заказчиков за счет конкурентных преимуществ.
-
Фокус на постоянные улучшения.
Порядка 80% успешных проектов связаны со своевременными инвестициями в так называемые Continuous Improvements (постоянные улучшения). Лидеры создают внутри организации команду, которая занята постоянными улучшениями ключевых показателей и принятием решений о необходимости внедрения новых инструментов.
Раньше бизнес-ориентированные департаменты занимались своими задачами, а IT-специалисты — своими, при этом не задумываясь о действительных потребностях предприятия. В 31% случаев удачная реализация связана с тем, что компании ставят во главу угла потребности бизнеса в целом, а не отдельных подразделений. Для этого происходит объединение команд IT и OT.
Существует миф о том, что масштабные изменения — это прерогатива международных корпораций, однако это не так. Крупные компании зачастую уделяют больше внимания стратегическим аспектам повышения эффективности, но сегодня есть весьма позитивные примеры и среди небольших организаций.
Подводя итог, можно сказать, что уровень понимания бизнес-модели компании, ее конкурентных преимуществ и потенциала снижения себестоимости и повышения доли рынка — это базис для реализации цифровой трансформации.
Нет комментариев