Trasformazione digitale dell’industria: 3 fattori di successo

Come accelerare le opportunità della trasformazione digitale dell’industria. Fattori chiave, suggerimenti e l’esempio concreto dello stabilimento di Lexington di Schneider Electric.

Tre fattori chiave di successo per la trasformazione digitale dell’industria

Il percorso di trasformazione digitale interessa ormai tutti i settori, compreso quello manifatturiero in cui si registrano numerose storie di successo. Ma la diffusione su larga scala di tecnologie, soluzioni, nuovi strumenti digitali, prodotti e servizi abilitati dal digitale procede con una certa lentezza.

All’inizio del 2019 il World Economic Forum, insieme a McKinsey & Company, ha segnalato che oltre il 70% delle aziende era in una “terra di mezzo” per adozione e investimenti in tecnologie digitali della quarta rivoluzione industriale. Per esempio l’uso e l’applicazione de sistemi di intelligenza artificiale, realtà aumentata o internet of things e la gestione efficiente dei big data. Lo stesso rapporto ha rilevato che solo il 29% le sta già mettendo in partica su larga scala. Invece il 30%, non aveva ancora sperimentato o stava per iniziare.

La produzione avanzata è al centro dei processi di industria 4.0 dando forma al futuro della produzione e della supply chain. Sta creando inoltre nuove opportunità per le aziende di trasformare le fabbriche, i modelli di business, i processi produttivi e la propria strategia per guidare una nuova fase di crescita economica.

Negli ultimi tre anni il World Economic Forum, attraverso la sua piattaforma, ha lavorato con un gruppo di industrie pioniere di industry 4.0 per aiutare ad accelerare la digital transformation.

Il “Global Lighthouse Network” comprende alcune delle smart factory più avanzate al mondo. Si tratta di aziende all’avanguardia nell’implementazione di tecnologie e innovazione digitale all’interno dei processi industriali, mettendo al centro le persone e la sostenibilità.

Il network ha avviato un percorso che aiuta le aziende a sperimentare nuove partnership, nuovi servizi e collaborazioni. Ciò che questo percorso ha rivelato fino ad oggi, è che ci sono due fattori principali per il successo della trasformazione digitale dell’industria:

  • Le esigenze aziendali devono guidare tutti gli sforzi di trasformazione
  • I processi organizzati, implementati attraverso un programma che coinvolga tutta l’azienda, sono la chiave del successo e della costruzione di una nuova cultura aziendale

Le esigenze aziendali devono guidare tutti gli sforzi di trasformazione

In primo luogo, e questo è sempre il punto più importante da ricordare, la trasformazione digitale senza una strategia non ha alcun senso.  Ad esempio, definire obiettivi incentrati sui risultati anziché “testare la tecnologia”, garantisce di impostare la giusta direzione alle iniziative di digitalizzazione anche dei processi.

Ogni azienda deve considerare per il proprio business obiettivi come:

  • Mettere i dipendenti nella condizione di lavorare in maniera più sicura ed efficiente
  • Ottimizzare l’efficienza di asset e processi
  • Garantire la sicurezza e l’affidabilità delle tecnologie implementate

I processi organizzati, implementati attraverso una strategia globale, sono la chiave per raggiungere con successo questi risultati.

Le fabbriche intelligenti che fanno parte del Global Lighthouse Network hanno dimostrato che i tre fattori chiave essenziali in un programma di trasformazione digitale sono:

  1. Adottare un approccio “dall’alto verso il basso” e “dal basso verso l’alto”
  2. Gestire il programma di trasformazione in maniera rigorosa e sistematica
  3. Fare benchmarking esterno

1. Dall’alto in basso, dal basso in alto

Il sostegno e l’impegno da parte del top management è essenziale per attuare un programma di trasformazione digitale globale. Stabilisce un’aspettativa culturale all’interno delle aziende e aiuta a diffondere una “mentalità digitale”.

Se combinato con un programma di formazione per garantire che tutti i dipendenti diventino “cittadini digitali”, è un potente strumento per la gestione di un vero cambiamento culturale e di un nuovo modello di business. Le aziende del “Global Lighthouse Network” riferiscono che questo processo ha persino portato alla generazione e alla presentazione di nuove idee da parte dei dipendenti.

Un’azienda può anche stabilire un percorso a step verso la trasformazione digitale senza fare pressione per ottenere risultati rapidi prima che il programma sia completamente maturo.

2. Gestire il programma di trasformazione in maniera rigorosa e sistematica

Il secondo fattore chiave è avere un unico team che guidi la trasformazione digitale.

Un team come questo può infatti essere considerato come “consulente”. Sarebbe incaricato di implementare soluzioni tecnologiche in modo agile e di assicurarsi che qualsiasi soluzione implementata soddisfi le esigenze aziendali specifiche. Dovrebbe anche assicurarsi che il valore possa essere percepito in tutta l’azienda, non solo in una fabbrica intelligente.

Questo si ottiene se si è in grado di standardizzare le soluzioni, creare “best practice” per replicare il successo nei diversi siti di produzione. Ad esempio, l’esperienza del network mostra che è meglio provare i nuovi modelli su un singolo impianto per volta, per almeno tre mesi prima di passare all’adozione su larga scala.

3. L’analisi comparativa rispetto al Global Lighthouse Network del World Economic Forum

Sfruttare il Global Lighthouse Network del World Economic Forum per confrontare la trasformazione digitale con aziende pionieristiche può accelerare la strategia delle aziende in due modi:

  • Creare interesse e una sana competizione tra i siti di produzione per velocizzare la trasformazione digitale e la replica delle “best practice”
  • Stuzzicare l’interesse di partner, fornitori e clienti può generare nuove opportunità di business. Ad esempio, quando abbiamo aderito al programma “Smart Factory” del “Global Lighthouse Network”, i nostri fornitori e i partner si sono dimostrati interessati al nostro processo di trasformazione digitale e hanno voluto capire come replicarlo.

Infine, questo viaggio verso la trasformazione digitale, ha mostrato due problemi che si possono evitare. Il primo è imporre la tecnologia dall’alto verso il basso senza un input o un buy-in delle attività. Questo può comportare che una tecnologia sia sotto utilizzata e che non si realizzino le aspettative. Il secondo, tentare di replicare il successo da un sito industriale ad un altro senza considerare i comportamenti, i processi e le barriere culturali.

Questo post blog è stato originariamente pubblicato in inglese sul blog Schneider Electric Global.

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Gli autori del post: Peter Herweck e Francisco Betti

Peter Herweck è a capo del business globale di automazione industriale di Schneider Electric e fa parte del comitato esecutivo dell’azienda dal 2016. Ricopre anche il ruolo di vicepresidente del gruppo AVEVA.

Peter ha oltre 30 anni di esperienza nei settori dell’automazione, della digitalizzazione e del software industriale. È un dirigente globale con esperienza nel senior management in Germania, Cina, Stati Uniti e Giappone. Prima di Schneider Electric, Peter ha iniziato la sua carriera in Mitsubishi e successivamente è entrato in Siemens dove ha ricoperto diverse posizioni dirigenziali nell’automazione di fabbrica e di processo e ha guidato la strategia aziendale come Chief Strategy Officer.

Peter ha conseguito un MBA presso la Wake Forest University School of Business e una laurea in ingegneria presso la Metz University e la Saarland University. È anche un alunno del programma di gestione avanzata della Harvard Business School.

Francisco Betti, Head of Shaping the Future of Advanced Manufacturing and Production, World Economic Forum Francisco è entrato a far parte del World Economic Forum nel maggio 2015.

È un professionista dello sviluppo internazionale e dirige la Platform for Shaping the Future of Advanced Manufacturing and Production, che è stata lanciata dal Forum durante il suo incontro annuale 2017, su richiesta dei governi e aziende.

La piattaforma sta aiutando i leader globali ad anticipare come le tecnologie di produzione avanzate stanno trasformando le fabbriche, i modelli di business e le partnership ea comprendere le implicazioni per l’economia, la società e l’ambiente al fine di plasmare un futuro più inclusivo.

Prima di entrare a far parte del World Economic Forum, Francisco ha lavorato per PricewaterhouseCoopers SA a Ginevra, Svizzera, gestendo principalmente progetti di consulenza gestionale per organizzazioni internazionali.


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