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O abismo está imediatamente depois da zona de conforto

Em tempos, as empresas preparavam os seus planos estratégicos com horizontes de 10 e 15 anos.

Naquela altura, o futuro era linear e olhando para a experiência do passado era possível prever qual seria o crescimento da empresa, calcular os resultados esperados das ações implementadas e saber que uma pessoa com conhecimentos semelhantes ao seu antecessor garantiria resultados idênticos.

Era a época dos “profissionais especializados em” e daquilo a que agora chamamos hard skills. Uma era em que os setores eram estáveis e os concorrentes sempre os mesmos.

Uma era em que os estudos e as primeiras experiências profissionais condicionavam aquilo a que iríamos dedicar-nos durante o resto da nossa carreira. No entanto, deu-se um tsunami desde então.

A convergência, ao longo do tempo, de várias disrupções tecnológicas que se impulsionam umas às outras contribuiu para a melhoria dos custos da adoção das referidas tecnologias.

Por outro lado, a democratização do conhecimento fez com que o mundo se desdobrasse: as empresas “tradicionais” convivem com empresas nativas digitais, que surgiram já num ambiente altamente volátil e incerto.  Além disso, tiram partido da gestão de dados e da sua capacidade de transformação para propor ao mercado novos modelos de negócio.

O futuro requer disrupção, flexibilidade e inovação

A pandemia apenas acelerou aquilo que já anunciávamos antes. O futuro requer disrupção, flexibilidade, vontade de aprender e de inovar.

Como refere a McKinsey no seu artigo “The CEO moment: Leadership for a new era”, com base na análise das reflexões de centenas de CEOs a quem a empresa prestou serviços de consultoria durante a pandemia: a barreira para fazer coisas diferentes e inovadoras a grande velocidade não reside tanto em problemas técnicos, mas sim na mentalidade das organizações sobre aquilo que é possível.

E, sobretudo, na vontade de transformação das pessoas.

O futuro requer disrupção, flexibilidade, vontade de aprender e de inovar.

O futuro, especialmente no caso das empresas mais tradicionais, vai exigir uma mudança na aproximação ao talento, dando prioridade às pessoas que mostrem capacidade e vontade de aprender, flexibilidade.

Definitivamente, pessoas dispostas a sair e a ensinar a sair da zona de conforto.

Contratar a pessoa, formar o profissional

No outro dia, numa reunião interna, algumas colegas comentavam que uma das coisas de que mais gostavam na Schneider Electric era o facto de o seu futuro não ser decidido de antemão: a empresa permite que as pessoas se desenvolvam e alcancem a melhor versão de si mesmas.

Eu mesmo me considero um exemplo sendo um engenheiro de telecomunicações, com uma carreira em vendas a quem a empresa propôs liderar a área de recursos humanos.

Quando contratamos ou procuramos alguém para uma nova posição, focamo-nos na pessoa, no seu potencial, na sua capacidade de aprender e de desafiar. Num mundo em constante mudança, aquilo que já aprendemos só nos prepara para um mundo que já não existe.

Há funções nas quais esta capacidade de aprender, de desafiar e de se desenvolver é absolutamente crítica.

Hoje em dia, já não pedimos a um líder de equipa – um manager – que apresente apenas resultados. Precisamos que ele ou ela inspire e ajude a sua equipa a desenvolver-se – e que, para além disso, obtenha novas capacidades que antes não tinha ou acreditava ser impossível ter.

Todos merecem a oportunidade de se desenvolver, mas isso significa fazer as coisas diferentes, transformar-se e sair da zona de conforto.

Líderes que inspiram têm apetite para aprender e transformar

Talvez a pergunta à qual devesse responder agora fosse como podemos desenvolver uma equipa. A verdade é que não existe atalhos, nem fórmulas mágicas.

Posso partilhar o que vejo à minha volta: quem consegue são os líderes que inspiram e que são exemplos daquilo que pedem às suas equipas, e que têm vontade de aprender e transformar.

Um líder de equipa que desenvolve é um manager que faz com a sua equipa participe na estratégia da empresa; que os convida a perguntar-se a cada dia como podem acrescentar mais valor ou o que podem fazer de forma diferente; que apresenta resultados, mas que também prepara o futuro.

Todos merecem a oportunidade de se desenvolver, mas isso implica fazer coisas diferentes, transformar-se e sair da zona de conforto.

Uma das frases mais conhecidas de Jeff Bezos e, certamente, o segredo do êxito da Amazon, é que para ele cada dia é como o primeiro dia. Trata-se de não dar o sucesso como garantido, e enfrentar cada dia como se fosse o primeiro de uma grande ideia.

Falava, no início, de como o mundo empresarial se tinha dividido em empresas nativas digitais e empresas tradicionais. As tradicionais – ou incumbents, como são conhecidas no mundo anglo-saxónico – têm uma vantagem importante: são marcas reconhecidas, com acesso a capital e que partem de uma quota de mercado confortável.

No entanto, correm um grande risco de ficar presas ao que funcionava no passado, em vez de olharem para o futuro, sem se aperceberem de que o mundo que conhecem já não existe.

A seguir à zona de conforto esconde-se o início do abismo, um mundo no qual a variável do tempo desapareceu e onde a tecnologia abre um leque de infinitas oportunidades.

Correr o mais rápido possível já não é suficiente: rodeie-se de pessoas que não temem a mudança, com a força e o valor para correr, sonhar e inspirar os demais a correr e sonhar com elas.

“Para ficar onde estás tens de correr o mais rápido que consigas. Para ires a outro sítio, deves correr pelo menos duas vezes mais depressa”. “Alice do Outro Lado do Espelho”, Lewis Carroll, 1871

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